De Restricties theorie (TOC Theory of constraints), veronderstelt dat de oorzaak van alle problemen die bijna alle organisaties teisteren optreden omdat organisaties in delen zijn gestructureerd, worden beheerd en geëvalueerd (afdelingen, secties, etc.) en niet als een integraal als een geheel.
Gevolgen van een uit losse delen bestaand organisatie:
Een aantal gevolgen van een in delen gestructureerde, beheerde en geëvalueerde organisatie zijn;
– De organisatie levert minder op dan verwacht. – Het wordt voor de organisatie steeds moeilijker om een strategisch en concurrerende voorsprong te behouden. – Er ontstaan grote financiële moeilijkheden. – Het wordt voor de organisatie steeds moeilijker om aan de werkelijke verwachtingen van de klanten te voldoen. – Er ontstaan vaak gelijktijdig chronische onopgeloste conflicten tussen verschillende onderdelen die deel uitmaken van de organisatie. – Er worden veelal alleen specifieke oplossingen bedacht die de symptomen bestrijden en niet de oorzaak van de problemen van de organisatie als geheel.
Opheffen van een uit losse delen bestaand organisatie:
Een uit losse delen bestaande organisatie wordt opgeheven zodra de barrières die voorkomen dat de verschillende partijen synchroon werken worden opgeheven en het bewustzijn wordt gevormd dat iedereen onderdeel is van een integraal systeem. Als dit is bewerkstelligt zal een belangrijke en continue verbetering worden bereikt in ieder van de bovengenoemde problemen.
Een aantal organisaties heeft begrepen dat in plaats van te reageren op veranderingen of zich te laten meegaan met de stroom het implementeren van een proces voor continue verbetering een absolute noodzaak is. De snelste en meest effectieve manier voor deze organisaties om het proces voor continue verbetering te bereiken is door het antwoord te vinden op de volgende vragen.
• Wat moet er veranderen?
• Om welke veranderingen gaat het?
• Hoe moeten de veranderingen worden geïmplementeerd?
Wat moet er veranderen?
Om te bepalen wat er moet veranderen moet er een lijst gemaakt worden van waarneembare symptomen zoals het afnemen van de strategisch en concurrerende voorsprong, Het uitlopen van de levertijden, financiële verliezen, baanonzekerheid, hoge voorraden, hoge exploitatiekosten, enz. waarmee, door een proces van oorzaak en gevolg, de oorzaken van alle problemen die de organisatie genereert kunnen wordt geïdentificeerd.
Om welke veranderingen gaat het?
De resultaten die men verkrijgt uit de dagelijkse gang van zaken van een organisatie die ons nog geen voldoening geven zijn het gevolg van het vandaag uitvoeren van procedures gebaseerd op maatstaven die in het verleden zijn opgesteld en geïmplementeerd toen de werkelijkheid heel anders was als vandaag en zijn gebaseerd op veronderstellingen en een manier van denken en handelen die toen optimaal waren maar die vandaag niet de verwachte resultaten opleveren omdat de werkelijkheid is veranderd. Het uitdagen van deze aannames en het confronteren van deze aannames met hun huidige geldigheid, is het begin van de volledige ontwikkeling van een plan voor een oplossing en een strategie als logisch gevolg door een aanval op alle huidige symptomen.
Hoe moeten de veranderingen worden geïmplementeerd?
De implementatie van de benodigde veranderingen behandel ik in een volgend artikel.
