Het implementatieproces wordt door verschillende factoren verder geholpen of juist belemmerd. Deze factoren zijn uiteenlopend van aard en zijn onder te brengen in een aantal categorieën (ZonMw, 2007): de vernieuwing zelf, degene die de vernieuwing gaan toepassen, de sociale omgeving en de organisatorische context. Hieronder staan per categorie de factoren toegelicht.
1) Factoren vanuit de vernieuwing
De vernieuwing zelf omvat factoren die het implementatieproces bevorderen of belemmeren. Deze factoren worden hieronder toegelicht.
1.1 Voordelen en nadelen van de vernieuwing
Wanneer een vernieuwing veel voordelen met zich meebrengt, en maar weinig nadelen, zijn er weinig redenen om deze vernieuwing niet toe te passen in de praktijk. Veel voordelen ten opzichte van de nadelen, bevorderen dus het implementatieproces.
1.2 Geloofwaardigheid
Wanneer het aannemelijk is dat een vernieuwing voor verbetering zorgt van de huidige situatie, zal dit de kans op implementatie vergroten. Wanneer een programma geloofwaardig overkomt, zal er eerder worden gestart met de implementatie van het programma, dan wanneer dit niet zo is.
1.3 Behoefte van de gebruikers
Wanneer de toekomstige gebruikers behoefte hebben aan de vernieuwing, zal dit de implementatie ten goede komen. Zij zien in wat het belang is van de interventie en welke voordelen dit hen zal opleveren. Als de behoefte sterk genoeg is, zullen er oplossingen worden gevonden voor de eventuele knelpunten en kan de implementatie van start gaan.
1.4 Mate waarin de vernieuwing aansluit op bestaande normen en waarden
In organisaties heersen bepaalde normen en waarden. Wanneer de interventie binnen de bestaande normen en waarden valt, zal dit de kans op implementatie vergroten. Normen en waarden beïnvloeden de keuzes die worden gemaakt binnen een organisatie. Dus ook de keuze voor een interventie al of niet te gebruiken.
1.5 De mogelijkheid om de vernieuwing eerst op kleine schaal uit te proberen en aan te passen
Wanneer er een mogelijkheid bestaat om het eerst op kleine schaal uit te proberen, kan een organisatie proefondervindelijk er achter komen wat ze van de interventie vinden. Iets op kleine schaal doen, kost minder tijd dan het gehele project. Wanneer een organisatie dan niet overtuigd is van het succes en belang van de interventie, kan een organisatie ermee stoppen zonder dat het de organisatie veel tijd heeft gekost. Door uitproberen op kleine schaal kan de interventie bijgesteld en geoptimaliseerd worden, voordat deze op grotere schaal wordt uitgevoerd (Kok, H., 2005).
1.6 De mate waarin het lukt om helder te formuleren wat de vernieuwing is
Helderheid over de vernieuwing is belangrijk voor de beeldvorming van de gebruikers. Een betere beeldvorming heeft een positieve invloed op de implementatie. De wijze van informeren dient dusdanig te zijn dat betrokkenen precies weten wat het nieuwe project inhoudt en hoe het project geïmplementeerd wordt. Inspelen op vragen en ruimte bieden voor eigen inbreng verhoogt de motivatie (Mijnheer, K., 2004).
1.7 Het gemak (of de complexiteit) die het toepassen van de vernieuwing met zich meebrengt
Ook de eisen die een vernieuwing stelt, zijn van invloed op de implementatie. Vernieuwingen die complex zijn, zullen moeilijker worden geïmplementeerd. De complexiteit van een vernieuwing heeft te maken met de hoeveelheid tijd die de invoering kost, de handelingen die gedaan moeten worden en de organisatie die er mee gemoeid is. Deze factor speelt een rol in de fasen analyse, initiatie en uitvoering (zie ook artikel Implentatieproces met behulp van 10-fasenmodel).
1.8 De tijd die het vraagt om de vernieuwing in te voeren
Hoe minder tijd de organisatie kwijt is aan de invoering van een interventie, des te eerder zullen zij er voor kiezen om mee te doen aan deze interventie. Alleen wanneer de vernieuwing aantoonbare voordelen of winst levert, wordt er tijd geïnvesteerd in het implementatieproces.
1.9 De mogelijkheid om later te meten of de vernieuwing heeft geholpen
Door tussentijdse (positieve) resultaten te tonen, kan eventuele weerstand vermeden worden en wordt men gemotiveerd om verder te gaan met hun taken wat betreft de implementatie. Positieve resultaten achteraf kunnen bijdragen aan het behoud van het draagvlak en daardoor verankering van de interventie.
1.10 De mate van garantie dat de innovatie zal lukken
Wanneer er een grote kans bestaat dat de innovatie effect zal hebben, verloopt het proces van implementatie gemakkelijker dan wanneer dit niet het geval is. Wanneer men geen vertrouwen heeft in een succesvolle implementatie van de interventie, zullen zij niet van start gaan met het implementatieproces.
2) Factoren van degene die de vernieuwing gaan toepassen
De personen die de vernieuwing gaan toepassen, spelen bepaalde factoren een rol die de implementatie zouden kunnen bevorderen of belemmeren. Hieronder staan deze factoren beschreven.
2.1 Kennis en vaardigheden
Kennis, voornamelijk kennis die te maken heeft met de capaciteiten en vaardigheden die men heeft om de vernieuwing toe te passen, is van belang bij de implementatie van een vernieuwing. Kennis is een van de determinanten voor gedrag. Zonder kennis en vaardigheden is het niet mogelijk om de implementatie te starten. Voor kennis geldt dat ‘weten’ een voorwaarde kan zijn voor het ‘doen’, maar dat ‘weten’ zelden genoeg is voor het werkelijke uitvoeren (Brug, J., 2003).
2.2 Opvattingen en houding
Opvattingen over de interventie beïnvloeden de houding ten opzichte van de interventie. Bij positieve opvattingen, zal de houding ten opzichte van de interventie ook positief zijn. Een positieve houding kan bijdragen aan een goede en volledige uitvoering van het programma.
2.3 Behoeften en prioriteiten
Wanneer er behoefte is aan een interventie, betekent dit niet dat deze interventie ook prioriteit heeft. Dit is afhankelijk van de attitude ten opzichte van het probleem waarop de interventie gericht is. Attitudes sturen het gedrag. Dus wanneer een attitude zo kan worden veranderd dat de personen die de vernieuwing gaan toepassen, het belang van de interventie inzien, kan er gedragsverandering plaatsvinden. Er zijn twee factoren die ervoor zorgen dat de attitude gedrag stuurt: beschikbaarheid van de attitude en de relevantie van de attitude. Een attitude is beschikbaar wanneer je eraan kunt denken, als je weet dat je een standpunt hebt over een onderwerp. Een attitude is relevant als deze betrekking heeft op een actuele situatie. Wanneer men niet de relevantie inziet dan kan je deze beïnvloeden door men te informeren over de interventie en op die manier te overtuigen van het belang van deze interventie (Brug, J., 2003).
2.4 Bestaande routines en gedrag
Veel gedrag kan worden geschetst als een ‘gewoonte’. Gewoontes kenmerken zich doordat zij niet meer aan bewuste denkprocessen onderhevig zijn (Brug, J., 2003). Wanneer een vernieuwing in strijd is met de huidige routines en gedrag, kan de implementatie voor problemen zorgen. Mensen zijn geneigd vast te houden aan hun huidige werkwijze waarmee ze bekend zijn. Het doorbreken van een huidig handelingspatroon wordt meestal als vervelend ervaren (Alblas, G., 2001).
2.5 Ervaring met eerdere vernieuwingen en eigen effectiviteit
Resultaten van soortgelijke programma’s zijn afhankelijk voor het succes van implementatie van het nieuwe programma. Wanneer eerdere projecten zijn gestrand, zal er weinig vertrouwen zijn om dit wel tot een goed einde te kunnen brengen (Brug, J., 2003).
3) Sociale context
Vanuit de sociale context komen verschillende factoren naar voren. Deze worden hieronder beschreven.
3.1 Houding en het gedrag van collega’s, zoals hun interesse in de vernieuwing en de bereidheid om daaraan bij te dragen
Wanneer de interesse voor een interventie groot is, zal dit de implementatie ten goede komen. Als collega’s met elkaar spreken over de interventie kunnen zij ideeën opdoen, van elkaar leren en feedback geven. Gedrag zal eerder veranderen en langer volgehouden worden als het gesteund wordt door de sociale omgeving (Kok, H., 2005).
3.2 Houding van de gebruikers: zoals hun kennis, houding, verwachtingen, behoeften en prioriteiten
Mensen zijn geneigd vast te houden aan hun huidige werkwijze waarmee ze bekend zijn. Het doorbreken van een huidig handelingspatroon wordt meestal als vervelend ervaren (Alblas, G., 2001). Hun houding ten opzichte van de vernieuwing is dan niet positief en dit zal de implementatie niet ten goede komen. Wanneer er behoefte is aan een interventie, betekent dit niet dat deze interventie ook prioriteit heeft. Dit is afhankelijk van de attitude ten opzichte van het probleem waarop de interventie gericht is. Attitudes sturen het gedrag. Dus wanneer een attitude zo kan worden veranderd dat de gebruikers het belang van de interventie inzien, kan er gedragsverandering plaatsvinden. Er zijn twee factoren die ervoor zorgen dat de attitude gedrag stuurt: beschikbaarheid van de attitude en de relevantie van de attitude. Een attitude is beschikbaar wanneer je eraan kunt denken, als je weet dat je een standpunt hebt over een onderwerp. Een attitude is relevant als deze betrekking heeft op een actuele situatie. Wanneer de gebruikers niet de relevantie inzien, dan kan je deze beïnvloeden door de gebruikers te informeren over de interventie en op die manier te overtuigen van het belang van deze interventie (Brug, J., 2003).
3.3 Werksfeer en sociale interactie
Mensen kunnen leren door anderen te observeren. Bij het waarnemen van gedrag bij een ander, leert men hoe hij/zij dit gedrag zelf kan uitvoeren, en welke consequenties (beloningen of straffen) dat gedrag zal hebben (Brug, J., 2003). Wanneer men bij een ander ziet dat de vernieuwing positief wordt bevonden, dan zal de kans dat men dit overneemt groot zijn. Op deze manier kan sociale interactie de implementatie bevorderen. Wordt de vernieuwing negatief bevonden door een ander, dan kan sociale interactie de implementatie juist belemmeren. Een goede sfeer kan een positieve bijdrage leveren aan de uitvoering van het programma.
3.4 Cultuur binnen de organisatie
Wanneer men gezamenlijk een bepaald doel nastreeft, zal de kans op een succesvolle implementatie groter zijn dan wanneer dit niet het geval is. Voor een goede implementatie is het belangrijk dat er goed wordt gecommuniceerd binnen een organisatie. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over de taakverdeling, rolverdeling en er moeten duidelijke structuren worden ontwikkeld voor overleg en informatie-uitwisseling (Grol, R., 2006).
3.5 Stijl van leiderschap binnen de organisatie
Uit onderzoek is naar voren gekomen dat er twee verschillende stijlen van leidinggeven zijn: relatiegericht en taakgericht (Alblas, G., 2001). Bij de eerste stijl richten leiders hun gedragingen op het bevorderen van goede relaties met en binnen de groep van ondergeschikten. Bij deze relaties is er sprake van wederzijds vertrouwen, tweerichtingscommunicatie en wordt er geluisterd naar ideeën en gevoelens van anderen. Leiders van deze stijl hebben meer tijd om te luisteren naar problemen van collega’s, en zijn bereid zich door hen te laten beïnvloeden. Bij de taakgerichte stijl richten leiders hun gedragingen op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten. Leiders zijn bezig met plannen, instrueren, taken uitstippelen, normen aan de uitvoering stellen en controleren. De stijl van leiderschap heeft invloed op de aansturing van de interventie. Dit kan zowel een positieve als een negatieve invloed zijn op de implementatie, afhankelijk van de organisatiecultuur en hoe medewerkers aangestuurd willen worden.
4) Organisatorische context
Met de organisatorische context wordt bedoeld hoe een interventie binnen een organisatie geregeld wordt. Ook hier spelen factoren een rol die de implementatie op een positieve of negatieve manier beïnvloeden.
4.1 De manier waarop besluitvormingsprocessen plaatsvinden
Wanneer er bij besluitvormingsprocessen een grote betrokkenheid is van alle personen uit een organisatie, zal dit de implementatie ten goede komen. Er wordt namelijk voordat er een gezamenlijk besluit wordt genomen, met elkaar gesproken over de vernieuwing. Voor- en nadelen worden besproken en knelpunten worden opgelost. Mensen die eerst negatief tegenover de interventie stonden, kunnen worden overgehaald door mensen die wel een positieve houding hebben ten opzichte van de interventie. Uiteindelijk zal op die manier een ieder enthousiast zijn om met de implementatie van start te gaan.
4.2 De grootte en structuur van de organisatie
De grootte en structuur bepaald mede de complexiteit en de duur van het nemen van een beslissing. Wanneer een organisatie sterk gelaagd is, duurt het langer voordat een daadwerkelijke beslissing genomen is, omdat er veel verschillende mensen moeten meebeslissen.
4.3 De wijze waarop de interventie is georganiseerd
Een goede organisatie van een interventie is van belang bij de implementatie ervan. Vragen of onduidelijkheden moeten snel worden kunnen opgelost om de implementatie niet te stagneren.
4.4 De aanwezigheid van personeel
Wanneer in een organisatie niet altijd al het personeel aanwezig is, is het belangrijk dat de afspraken die worden gemaakt ook worden doorgegeven aan degene die afwezig waren. Zo worden misverstanden voorkomen en zal de implementatie niet vastlopen.
4.5 Logistieke processen
Wanneer er bij de implementatie van een vernieuwing logistieke processen zijn, is het voor de implementatie van belang dat dit goed wordt uitgevoerd. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt zodat de implementatie niet vastloopt doordat het logistieke proces slecht geregeld zou zijn.
4.6 Het communicatiebeleid en de stijl van communiceren
Communicatie is belangrijk bij het implementeren van een interventie. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt om de invoering goed te laten verlopen. En deze afspraken moeten ook naar alle betrokkenen worden overgebracht. Goed geïnformeerde doelgroepen dragen bij aan een succesvolle uitvoering.
