Verschillende organisaties:
Scientific management è Taylor
– Het oplossen van technische productieproblemen.
– Werksfeer verbeteren
– Loon de belangrijkste factor
– De juiste persoon op de juiste plek
Algemene managementtheorie è Henri Fayol
– hield bezig met organisatieproblemen (maar in het geheel)
– hij verzon richtlijnen om vanaf boven het beste te leiden.
- Vooruitzien
- Plannen
- Organiseren
- Eenheid van bevel
- Coördineren
- Controleren
– hij verzon de lijnorganisatie
Human-relationsbeweging è Elton Mayo
– hield bezig met factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden
– hij nam 2 groepen; bij de ene veranderde hij de werkomstandigheden bij de andere niet. à alle 2 de groepen hun prestaties verbeterde omdat ze aandacht kregen
Revisionisme :
– benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering centraal staan. è andere opvatting over LeiderSchap
- bekende vertegenwoordigers zijn Blake en Mouton
- Likert àà ontwikkelde het overlegmodel (Linking-PinModel)
Linking pin == verbindende factor tussen twéé groepen
à informatie van boven naar de groep en andersom.
Systeemtheorie:
Relatie van interne omgeving (het bedrijf) met de externe omgeving (de leveranciers,klantenetc)
Contingentiebenadering:
è de ene situatie is niet de andere (situatiegebonden)
Dus bij elk probleem is een andere oplossing en deze theorie vind dus dat in een bedrijf niet een organisatie kan bestaan maar dat er wordt afgestemd.
Organisatie groeit à moeilijker voor goed overzicht.
è daarom een organisatiestructuur (Organigram)
Lijnorganisatie = waarbij boven elke werknemer een manager staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen.
Doel van de organigram is:
– duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap
– de leiding helpen om overzicht te houden
– anderen inzicht geven in de organisatie
2 soorten organigrammen:
– met alleen afdelingen zoals inkoop/productie/verkoopafdeling etc.
– en met alleen functienamen
Voordelen van lijnorganisatie:
– systeem is duidelijk en eenvoudig. Staat wie de verantwoordelijkheid heeft
– Duidelijk wie de baas is.
– Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk
– Beslissingen nemen gaat snel.
Nadelen van lijnorganisatie:
– systeem leidt tot bureaucratie (te lange weg voordat de info aangekomen is)
– elke afdeling staat teveel opzichzelf
– gebrek aan gespecialiseerd personeel
– managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken
– geringe flexibiliteit.
Lijn-staf-organisatie = waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd.
Taken v/d staf:
– voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden
– voorlichting geven
– adviezen verschaffen aan het management
– controlewerkzaamheden verrichten
– onderzoek en productontwikkeling realiseren.
Voordelen lijn-staforganisatie:
– eenheid van bevel
– er worden deskundige ingeschakeld
– betere samenwerking tussen afdelingen
– lijnfunctionarissen krijgen advies à daardoor kunnen ze meer leiding geven aan mensen.
Nadelen lijn-staforganisatie:
– kan zo zijn dat de staf te theoretisch bezig is
– staf draagt geen verantwoordelijkheid uit voor de verkregen resultaten
– staf heeft snel neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren
– kunnen teveel bevoegdheden krijgen
– gaan miss een teveel eigen leven leiden.
Projectorganisatie = tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaan uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren.
2 bazen:
– projectleider (operationele chef)
– hierarische leider
Matrixorganisatie:
Waardoor ontstaat er spanning?
– door onduidelijke afspraken over adviesbevoegdheden
è om die conflicten werken de lijn-en staffunctionarissen samen
Ententestructuur: ENTENTE = VOLLEDIGE OVEREENSTEMMING
Kenmerken:
– verdeling in beslissingsgebieden
– beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen.
Onderscheid gemaakt tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden.
Individuele à alleen voor een bepaalde functionaris van belang
Collectieve à voor alle functionarissen van belang.
Deze structuur komt vaak voor bij accountants,advocaten,artsen.
Besluitvorming = een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven.
Wie nemen de besluiten?? (individueel of gezamenlijk)
Individueel besluit wordt genomen door een functionaris
Gezamelijke besluiten worden door grote groep genomen
– onderscheid in
- Inspraak en Medezeggenschap
Inspraak = iedereen kan zijn mening geven maar men moet daarmee wel rekening houden.
Medezeggenschap = beslissende stem hebben. Maakt niet uit welke meningen
Besluitingvormingsfasen:
1. onderwerp vaststellen
2. alternatieven verzamelen
3. gevolgen per alternatief aangeven.
4. keuze maken
Besluitingvormingsregels.
Verschillende besluiten:
– eenmansbesluiten. Neemt één functionaris op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden
– minderheidsbesluit. Neemt een minderheid van de groep een besluit
– meerderheidsbesluit: de meeste stemmen gelden.(democratisch)
– unanimiteit: iedereen het onvoorwaardelijk eens zijn.
– Consensus: meerderheid die stemt krijgt gelijk en minderheid moet accepteren
– Veto: één deelnemer kan zonder argumenten het voorstel tegenhouden
Besluitvormingsmethoden:
Intuïtieve methode: op gevoelsmatigheid nemen we besluiten.
Ervaringsmethode: iemand beslist op basis van ervaring.
Nadeel = inflexibiliteit. (beslissingen worden genomen zoals altijd maar soms dat verkeerd uitpakken)
Rationeel-systematische methode: juiste keuze gemaakt via verstandelijke alternatieven, dat gebeurd via je gevoelens & ervaring.
Nadeel = veel tijd in beslag word genomen voor voorbereiding en overleg.
Voordeel = de methode leent zich uitstekend voor gezamenlijke besluitvorming.
Bij de besluitvorming kunnen we gebruiken maken van hulpmiddelen. (rekeningen etc)
Verschillende organisatieniveaus van Boven naar Beneden
– topmanagement (Raad van Bestuur)
– hoger management (sector/regiomanagers)
– middenmanagement (afdelingsmanagers)
– lager management (teamleiders)
– niet-leidinggevenden (personeel)
Hangt af van de Omvang en Type organisatie af waar een bijv. sectormanager hoort.
Managerstaken = plannen,beslissen,organiseren,coördineren,beheersen, controleren.
à teveel taken dus daarom is er een ‘Omvang Werkterrein’
2 begrippen om Omvang Werkterrein aan te geven :
– omspanningsvermogen
– spanwijdte
Omspanningsvermogen è het aantal onderschikten waaraan een leidinggevenden nog effectief leiding kan geven.
Effectief leiding = leiding geven met zo laag mogelijke kosten/optimaal gebruik van de machines.
Spanwijdte (Control) = het aantal onderschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven.
Beïnvloeden van het omspanningsvermogen:
– organisatiestructuur; kan de leidinggevende beroep doen op de staf.
– communicatie; is communicatie mogelijk
– bouwkundige situatie; ligt de organisatie vlakbij elkaar op loopafstand etc.
– aard van het werk; is het werk moeilijk etc.
– deskundigheid van medewerkers; is er deskundigheid bij de werknemers, laaggeschoolde hebben managers nodig etc
– stijl van leidinggeven.; manager die alles zelf wilt doen is drukker dan zijn collega die veel aan anderen overlaat. Ook de sociale vaardigheden moeten er zijn om mensen te begrijpen en alles gelijk in 1x goed te doen.
.
Mcgregor onderzocht de manier van leidinggeven van hun onderschikten è Theorie X en Y.
Theorie X = staat voor negatief mensbeeld
Managers denken dat hun medewerkers:
– lui zijn
– geen verantwoordelijkheid dragen
– moeten gedwongen prestaties leveren
Autoritaire Stijl = De manager werkt met belonen en straffen.
Selffulfilling prophecy = ‘Als jij vind dat ik lui ben, wil ik me best zo gedragen.
Theorie Y = Positiever mensbeeld.
– werken is natuurlijk, net zo als spelen
– medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
– Geld is niet de enige motiverende factor.
– Het creatieve meedenken.
Autocratisch leiderschap: alleenheerser
à taakgericht
Democratisch leiderschap: Medewerkers nemen in overleg met hun manager besluiten
à mensgericht
Laissez-faire-leiderschap: laat maar doen ‘vrijlaten v/d mensen
à grote vrijheid
Ondersteunend leiderschap: het welbevinden van de medewerkers staat voorop
à teamgeest.
Participerend leiderschap: delen de managers en de medewerkers hun informatie en macht.
à delen van macht.
Voorwaarden:
– medewerkers moeten een positieve houding hebben.
– Iedereen moet meedoen.
– Beschikken over voldoende kennis en vaardigheden.
Flexibel leiderschap: verschillende leiderschapsstijlen in verschillende situaties.
à situatie gericht.
Het beoordelen van leiderschappen op twéé aspecten: (BLAKE EN MOUTON)
– aandacht van de manager voor taken
– aandacht van de manager voor de mens.
1. 1,1-stijl impoverished = geen leidinggeven. Aandacht voor taken/mens is gering.
2. 1,9-stijl country club management = veel aandacht voor wensen v/d medewerkers. Aandacht voor taken is nihil. à onderlinge relaties tussen werknemers is hoog.
3. 9,1-stijl Task = aandacht voor de taken is noodzakelijk de manager wil hoge productie en daarom minder aandacht voor de mens.
4. 5,5-stijl Middle of the Road. = tussenweg, een compromise tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht van de mens.
5. 9,9-stijl Team = veel aandacht voor de mens, à veel inzet van de mens/goede onderlinge band.
Managerial Grid = geschikt om de stijl van leidinggeven te typeren, niets over de doelmatigheid van die stijl.
Situatiegericht leidinggeven è door contingentietheorie (manier van leidinggeven is pas goed als we optimaal rekening houden met mensen omstandigheden)
2 invloedsfactoren:
– de medewerker
– de omstandigheden.
ManagementMethoden.:
– integraal management è manager/groep verantwoordelijk voor alle aspecten. Veel Stafdelingen.
– management by direction è TheorieX. Manager bepaalt alles en eigen inbreng is ten strengste verboden.
– “ ,, by objectives è manager en medewerker bepalen de doelen in overleg. Op verschillende nivo’s. (hoger management met midden management/ midden met lager)
MBO = maakt eenheid van leiding (dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft)
– “ ,, by exception è manager bij uitzondering in te grijpen. De medewerker heeft een controlesysteem en kan zich eigen bijsturen en controleren.
– ‘’ ,, by walking around è manager loopt veel rond en kijkt,luistert en geeft aanwijzingen. Nadeel = medewerken voelen zich snel gecontroleerd en ervaren geen vetrouwen.
– ‘’,, by delegation. è belangrijke taak = delegeren.
Delegeren van taken = het overdragen van taken aan één of meer anderen.
Onlosmakelijke eenheid = taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheid.
Twee vormen van delegatie:
Structurele delegatie = manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren.
Incidentele delegatie = taken van andere mensen moeten worden overgenomen of gedaan worden wegens ziekte van diegene etc.
Voorwaarden bij het delegeren van taken:
– functionaris aan wie een taak word gedelegeerd moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren
– de functionaris moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen.
– Opdracht moet duidelijk zijn
– Functionaris moet de taak accepteren.
Communicatieproces = een proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken zijn.
Communicatie vind plaats omdat:
– vragen om info
– geven van info
– beïnvloeden van houding/gedrag
ZBMO – Model = Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers.
– De zender stemt zich af op de kennis van de ontvanger en zendt zo de juiste informatie.
Medium = hoe word een boodschap verstuurd(e-mail etc.)
Boodschap = hierin kan de ontvanger de boodschap horen,zien etc.
à de zender moet wel over zaken nadenken:
– hoe wil ik overkomen
– op wat voor manier benader ik de ontvangers
– wat zijn de gewenste reacties van de ontvangers.
De aspecten die een rol spelen bij het ZMBO – Model:
– coderen en decoderen
- vormgeven van een boodschap = coderen
- de ontvanger vertaald de boodschap = decoderen.
– Referentiekader
- De mix van gevoelens,waarden,normen en ideeën
– Feedback
- De reactie van de ontvanger op de boodschap v/d zender.
– Terugkoppeling
- Als de zender WEER reageert op de feedback van de ontvanger.
– follow-up
- noem de voordelen bijv. van een product, nadat de ontvanger het heeft begrepen. Dus meer informatie geven eigenlijk nadat het begrepen is.
Andere communicatiestoornissen:
– Ruis
- Bijv. als je slechte internetverbinding hebt, als je door dingen belemmerd word noemen ze het ruis.
– Redundantie
- Overtollige informatie krijgen. Een boodschap heeft soms wel redundantie nodig bijv. een voorbeeld geven hoe iets moet.
Richting van communicaties:
– Verticale communicatie, (bottom-up en top-down communicatie)
– horizontale communicatie
- communicatie tussen werknemers van gelijk niveau en afdeling. (ook wel Passerelleà smalle loopbrug genoemd)
– diagonale communicatie.
- Communicatie tussen werknemers van ongelijk niveau en met verschillende afdelingen.
Nadeel van diagonaal:
– verkoper Buitenland kan met HoofdAdministatie iets afgespreken wat de Manager Verkoop of de Directie niet goed vind. Voordeel: snelheid
Mondelinge communicatie = omvat alle communicatie waarbij we spreken
Schriftelijk communicatie = omvat alle communicatie die geschreven is.
– nadeel = het loopt niet spontaan (de ontvanger kan niet direct reageren op de zender,)
Verbale en non-verbale communicatie:
Verbale communicatie = alle communicatie waarbij geschreven of gesproken woorden gebruiken. (alle teksten nou in druk verschenen zijn of uitgesproken worden)
Non-verbale communicatie = alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken.(afbeeldingen,pictogrammen bij een station etc)
– ook lichaamstaal
- houding,gebaren,mimiek,intonatie,vocale communicatie.
De zender stuurt iets naar de ontvanger en hij geeft feedback, en zo ontstaat er positieveranderingen tussen de partijen = persoonlijke communicatie.
Massacommunicatie = kranten,journaal,etc. deze communicatie is meestal voor iedereen toegankelijk om te lezen.
Tweegesprek = gesprek tussen 2 personen (gesprekken met vriend,familie etc.)
Formeel gesprek heeft 3 voorwaarden:
– het doel is van tevoren vastgesteld
– er is een gespreksleider die bepaalt wat er word besproken en op welke manier
– het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend.
Algemene gesprekstechniek =
– voorbereiding van het gesprek
- de hoofd- en subdoelen bekend zijn voor de gespreksleider
- nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners
- een planning van het gesprek maken
- de structuur van het gesprek bepalen
– & voeren van het gesprek (algemeen onderwerp = social talk)
- Gespreksleider beschikt over luistervaardigheden
- Beschikt over regulerende vaardigheden en kan samenvatten, dus na elk gespreksonderwerp even samenvatten en zorgen dat ze naar het doel werken
- Heeft assertieve vaardigheden. Zorgen dat de leiding bij de gespreksleider blijft.
- De juiste vragen weet te stellen.
Veelvoorkomende problemen bij gesprekken
– halo-effect
- het hebben van een positieve uitstraling van één eigenschap
– horneffect
- omgekeerde van halo-effect, à een slechte eigenschap wordt overheerst.
– Stereotypering
- Bepaalde eigenschappen van iemands geslacht of achtergrond, je ziet een vrouw solliciteren bij een bouwbedrijf en ze solliciteert dan voor een administratieve functie dan voor bouwvakker.
– projectie
- de gespreksleider vergelijkt de medewerker met zichzelf.
– suggestie
- een spreken dringt een mening zo op dat een open gesprek onmogelijk is.
Een toespraak heeft een volgorde:
– inleiding
- opening,hoe de kern eruit ziet,aankondiging van de hoofdonderwerpen.
– Middenstuk
- De hoofdonderwerpen in logische volgorde, niet te lang maken anders gebruik je nog een paar subonderwerpen. Laat de hoofdonderwerpen goed overlopen d.m.v een korte samenvatting.
– Slot
- Een samenvatting van de hoofdonderwerpen
- Een herhaling van de kern of het doel
- Een afronding met treffende slotzin.
Vergadering = een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen.
Voorbereiding:
– het sturen van uitnodigingen(zet er bijzonderheden op over de vergadering) En het maken van een agenda, voeg deze er ook bij.
Taken en verantwoordelijkheid van de voorzitter:
– voorzitter:
- stelt de agenda op
- hij is op tijd
- heeft de vergaderstukken doorgenomen
- maakt een tijdplanning
- en neemt zonodig de agenda door met een notulist.
Taken v/d voorzitter:
– alle agendapunten behandeld
– niet teveel tijd bij één agendapunt, kost teveel tijd
– het ordelijk verloopt
– eindigd op het vernoemde tijdstip
– iedereen komt genoeg aan het woord.
Taken en verantwoordelijkheid van de deelnemers:
– oriënteren zicht
– luisteren naar elkaar
– zorgen dat hun bijdrage kort en ‘to the point’ is
Taken en verantwoordelijkheid van de notulist:
– verstuurd de uitnodiging,agenda en bijlagen
– hij weet waar het over gaat.
– Hij noteert de tijd,inbreng v/d deelnemers,noteert stemmingen,besluiten en afspraken
– Hij zorgt dat de notulen verspreid worden.
Verloop vergadering:
– opening
– notulen v/d vorige vergadering
– mededelingen
– ingekomen en uitgaande stukken
– agendapunten
– W.v.t.t.k. (wat verder ter tafel komt, hierop zijn de deelnemers niet op voorbereidt.) – Rondvraag & sluiting
Algemeen beleid:
Financieel beleid
Productiebeleid
Commercieel beleid
Sociaal beleid
Sociaal beleid: Het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en van de medewerker kunnen worden behaald.
Personeelsbeleid: Een beleid gericht op de aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie.
Afdeling personeelszaken: Regelt alles op het gebied van personeel o.a.:
Uitvoeren sociaal beleid
Coördineren werving & selectieprocedures
Opstellen van rapportages als ziekteverzuim, uitgaven aan opleidingen en functiewaardering
Registreren van beoordelings- en functioneringsgesprekken
Theorie van Maslow:
De bekendste motivatie theorie die bestaat uit een piramide.
De behoeften van hoog naar laag zijn:
Zelfrealisatie (zoveel mogelijk uit jezelf halen)
Behoefte aan waardering (respect en status)
Sociale behoeften (genegenheid, vriendschap, erkenning)
Behoefte aan veiligheid en zekerheid (bescherming tegen inkomensvermindering)
Fysiologische behoeften (eten, drinken, onderdak)
Theorie van Harzberg:
Uitvinder van de motivatie- hygiëne theorie. Hij vind dat de satisfiers (= motivators) de volgende zijn:
Plezier in het werk zelf
Erkenning en waardering
Verantwoordelijkheid in het werk
Promotie- en groei mogelijkheden
Dissatisfiers: Niet noodzakelijk maar wel belangrijk:
Salaris
Voorschriften en procedures
Werkomstandigheden
Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding.
Prognose personeelsbehoefte: een prognose voor wat voor vacatures er komen.
Promotiebeleid: een eigen medewerker wordt bevorderd naar een hogere functie
Flexibanen: Makkelijk op te roepen werknemers en ook weer makkelijk te ontslaan.
ZZP’ers: Het inhuren van een eenmanszaak om bepaalde taken te verrichten
Werving & selectie: Het opdelen in laag- en hooggeschoolde om te selecteren voor een baan.
Headhunter: benadert zelf geschikte kandidaten.
Vormen van selectie:
Referenties: gegevens uit het verleden
Psychotechnisch onderzoek
Vaardigheidsproeg
Sollicitatiegesprek
Medische keuring
Functioneringsgesprek: beide personen kunnen onderwerpen voor het gesprek aandragen. Het doel is de medewerker te helpen zijn functie beter te ver vullen.
Beoordelingsgesprek: Sprake van eenrichtingsverkeer, het gesprek heeft betrekking op het verleden.
Flexibele pensionering: de werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken.
Individuele arbeidsovereenkomst: Aantal uren, loonhoogte
Collectieve arbeidsovereenkomst: Afspraken binnen een bedrijfstak.
Wet Gelijke Behandeling: Hierin staat dat zowel man als vrouw, autochtoon en allochtoon dezelfde kans moeten krijgen op een baan.
Ondernemingsraad en medezeggenschapsraad hebben 3 bevoegdheden:
Adviesrecht
Instemmingsrecht
Informatierecht
Toegevoegde waarde: de waarde die een bedrijf toevoegt aan een al bestaande waarde.
Als een verkoper iets inkoopt voor €125, en ze verkoopt dit voor €240, is de toegevoegde waarde: €240 – €125= €115. Hierover moet zij BTW of omzetbelasting betalen.
BTW: Belasting over de Toegevoegde Waarde
Fiscus: Het bedrag dat je aan BTW binnenkrijgt minus het bedrag dat je aan de vorige (grondstoffen geleverd bijv.) betaald aan BTW betaal je aan de fiscus (belastingsdienst.)
Je hebt in Nederland ook het 6% en 0& BTW- tarief. 6% is voor bijvoorbeeld levensmiddelen. 0% is voor bijvoorbeeld export.
Verkoopprijs(excl. btw)= inkoopprijs + (bijvoorbeeld 40%) brutowinstopslag
Iemand verkoopt een bepaald product in voor €120. Ze legt er een opslag op van 150%.
Inkoopprijs: 120
Brutowinst: 180
——————— +
Verkoopprijs excl. : 300
Btw (19%): 57
———————– +
Verkoopprijs incl.: €357
Nettowinst: brutowinst – kosten
Voorcalculatorische nettowinst: de begrote nettowinst van een onderneming.
Nacalculatorische nettowinst: de werkelijke nettowinst van een onderneming.
Verwachte brutowinst: begrote omzet – begrote inkoopwaarde van de omzet
Kosten handelsonderneming: Bestaat uit inkoopkosten en overheadkosten
Overhead kosten: bestaat uit verkoopkosten(reclame enz.) en algemene kosten.(afschrijvingen enz.)
Verwachte nettowinst: verwachte brutowinst – bedrijfskosten + (interest) opbrengsten
De nacalculatorische nettowinst: wordt op dezelfde manier berekend als de voorcalculatorische, alleen dan met de echte cijfers.
Brutowinst (omzet – inkoopwaarde van de omzet)
Verkoopkosten
Algemene kosten
Loonkosten
Interestkosten
Overheadkosten
Inkoopkosten
————————— –
Gerealiseerde nettowinst (excl. Interest)
Interestopbrengsten
—————————- +
Gerealiseerde nettowinst.
Inkoopprijs + opslag inkoopkosten = verrekenprijs
Verrekenprijs + opslag overheadkosten = kostprijs
Kostprijs + nettowinstopslag = verkoopprijs excl. Btw
Verkoopresultaat: afzet x (verkoopprijs – kostprijs)
De voorcalculatorische nettowinst is meestal gelijk met het verkoopresultaat.
Vaste verrekenprijs: 3
Opslag voor overheadkost: 1,20
——– +
Kostprijs 4,20
Opslag voor nettowinst.: 2,10
——– +
Verkoopprijs excl. Btw 6,30
Omzetbelasting/BTW19% 1,20
——— +
Verkoopprijs incl. BTW
7,50
Break-even-afzet: Bij welke afzet een onderneming winst noch verlies heeft.
Om de break-even-afzet te berekenen hebt je vaste kosten en constante kosten nodig.
Break- even- omzet: break even afzet x verkoopprijs.
Dekkingsbijdrage: De dekkingsbijdrage per product is gelijk aan het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten per product.
Totale dekkingsbijdrage: afzet x (verkoopprijs – variabele kosten per product)
Omzet
Inkoopwaarde van de omzet
—————————- —
= Brutowinst
Overige variabele kosten
————————— —
= Dekkingsbijdrage
Constante kosten
———————- —
= Nettowinst.
Verwachte nettowinst = verwachte brutowinst – verwachte bedrijfskosten + verwachte interestopbrengsten.
Verwachte brutowinst= verwachte omzet – verwachte inkoopwaarde v.d. omzet
Verwachte omzet = verwachte afzet x verkoopprijs
Verwachte bedrijfskosten = inkoopkosten + overheadkosten
Overheadkosten = Algemene kosten (+interest kosten) + verkoopkosten
Verkoopprijs inclusief BTW = verkoopprijs exclusief btw = btw per product
Verkoopprijs exclusief BTW = inkoopprijs + opslag brutowinst
Opslag brutowinst = opslag in procenten brutowinst x inkoopprijs
Btw per product = btw in procenten x verkoopprijs exclusief btw.
Verwachte nettowinst = verwacht dekkingsbijdrage – verwachte constante kosten
Verwachte dekkingsbijdrage = verwachte brutowinst – verwachte variabele kosten
Management is verdeeld in hoger, midden en laag management.
Ook wel:
Strategisch niveau
Tactisch niveau
Operationeel niveau
Lijn- staf – organisatie: Lijnorganisatie, er lopen hiërarchische lijnen van boven naar beneden. Staf, er wordt gebruik gemaakt van adviseurs, buiten de organisatie.
Voordelen ICT:
Kostenbesparing
Snelheidswinst
Verbetering van informatie voorziening.
Nadelen ICT:
Ondoorzichtigheid programma’s
Afhankelijkheid van derden
kwetsbaarheid
We zeggen dat een organisatie liquide is, als ze in staat is haar schulden, die ze op korte termijn heeft, op tijd te betalen.
Liquiditeitsproblemen ontstaan door:
slechte bedrijfsresultaten
te hoge investeringen
te hoge aflossingsverplichtingen
te grote voorraden.
Current ratio: De verhouding tussen de middelen die op korte termijn beschikbaar komen, de betalingsmiddelen (vlottende activa) en aan de andere kant de schulden op de korte termijn.(vlottende passiva)
Current ratio: vlottende activa + liquide middelen : schulden op korte termijn
Vlottende activa: voorraad + debiteuren
Liquide middelen: Postbank + kas
Schulden op korte termijn: crediteuren + te betalen belastingen + Rabobank.
Bij een current ratio van 2 of meer is de liquiditeit goed.
Quick ratio: bij de berekening van de quick ratio spelen alleen de vlottende activa een rol die snel in geld kunnen worden omgezet, dus geen voorraad.
Quick ratio: vlottende activa – voorraad + liquide middelen ; schulden op korte termijn.
IJzeren voorraad: De voorraad waar een onderneming altijd over moet beschikken om het bedrijf goed lopende te houden (de minimum voorraad)
Debiteurenkern: het minimum bedrag dat de onderneming altijd aan de debiteuren heeft uitstaan.
De debiteuren kern en de ijzeren voorraad worden bij de vaste activa gerekend, als ze bekent zijn, worden bij het berekenen van de quick ratio buiten beschouwing gelaten.
Cashflow: de cashflow van een onderneming is gelijk aan de ingaande kasstroom verminderd met de uitgaande kasstroom.
Cashflow: resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening- vennootschapsbelasting + afschrijvingen.
Solvabiliteit: Geeft de mate aan waarin een onderneming in staat is haar schulden te betalen op korte en lange termijn.
Liquidatie: opheffing
Je kunt het solvabiliteitspercentage op verschillende manieren berekenen.
Solvabiliteitspercentage = totale activa : vreemd vermogen x 100
Solvabiliteitspercentage = totaal vermogen: vreemd vermogen x 100
Solvabiliteitspercentage = eigen vermogen : vreemd vermogen x 100
Rentabiliteitsvermogen van het totale vermogen: resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening + interest: gemiddeld totaal vermogen x 100
Rentabiliteit van het eigen vermogen: nettowinst: gemiddeld eigen vermogen x 100
